中华网 china.com

广东
当前位置:广东地方站首页 > 资讯 > 正文

2022年企业绩效管理避坑指南

2022年企业绩效管理避坑指南
2022-01-21 15:34:49 来源:中华网广东

2022年“商战”已拉开大幕,一年之计在于春,早在去年12月份,90%的企业都已将经营管理目标提上年会议程,今春开年便是摩拳擦掌、稳步推进,在对各类企业的走访中记者发现,人口红利期退潮,在人力资源越来越稀缺的时代,几乎所有企业都在自上而下的忙于组织、人才发展规划,2022年度的管理工具开发和落地实施。提及企业人力资源管理工具中的超级”法宝“,那一定是「绩效管理」当之无愧,用好了一定是所向披靡、锦上添花,用失败了就是对企业经营的”致命一击“。当下,KPI、OKR、KSF、MBO……各种考核方式层出不穷,绩效指标设定正在不断触碰着每一位职场人的神经。「绩效管理」既是一门科学也是一门艺术,过于严苛,陷入卷;但过于宽松,又容易工作散漫,影响业绩。如何通过考核机制,让全员聚焦于做大蛋糕,而非分蛋糕?如何保持员工积极性、协同性,向着共同的目标奋斗大步迈进?

近日,在杭州举行的人力资源发展高峰论坛上,记者采访了国知名人力资源专家丁丁(Daisy)女士,就2022年绩效新实操方法和风险规避话题进行了深入探讨,Daisy女士为企业合理、高效的开展绩效管理工作提出“六项”实操建议:

WechatIMG116.jpeg

01 理清绩效管理与绩效考核的逻辑关系

绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系,绩效管理的价值无法得到体现,企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。对待绩效考核,不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用四部分共同组成一个整体(见下图)。盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。

111.jpeg

从概念上看异同

绩效考核:绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理:绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

从区别与联系中看异同

第一、绩效考核是绩效管理的一部分

完整的绩效管理,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈这四个环节(见上图)。

第二:绩效管理与绩效考核的过程不同

绩效管理重视过程,控制过程,过程是保证;而绩效考核重视结果,突出绩效以结果为导向。

第三:绩效考核重点在于考核

在绩效考核当中,管理者的角色是裁判;而绩效管理的重点员工绩效的改善,在绩效管理中管理者的角色是教练,他的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通指导,帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提升的双赢。

由此观之,科学的绩效管理是一个双促进和双赢局面,员工获得成长,而组织获得发展。所以,企业管理者对绩效管理有充分的认识,不断的实践才会真正掌握这一科学的管理工具。绩效管理本身就是实践性非常强的管理工具,任何脱离企业实际而生搬硬套所谓的先进绩效管理模式势必会导致最终的失败。

02 切勿在绩效实施中“轻过程,重结果

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制,及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

案例一:

某电力工程施工企业对某施工项目签订了目标责任书,项目利润很薄,根据目标责任书约定,项目实现盈利,盈利的50%将用来奖励项目人员,如果项目不能实现盈利,项目人员将得不到年度绩效工资。事实上,这个项目运作初期,项目人员积极性还比较高,在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位,大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化,作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨,在这种情况下,项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下,项目人员积极性大受影响,在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断;除此之外,由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制,各级管理者都在其他地方获得了补偿,当然损失了更多项目的利益,最终项目亏损超千万。

这种“我不管你怎么做,我只看最终结果”的做法,对于企业管理来说是省事了,但对于整个公司以及团队建设来说,会产生消极影响。

1. 导致团队心生不满,产生负激励效果:绩效考核指标实现与否,除了人的能力以外,还有就是大的政策或市场环境的因素,不可忽视,而CEO却对环境的变化不闻不问,当然会导致员工的不满。而且,重要的是,我们制定绩效目标就是为了激励员工,而不是为了考核。而一旦这种结果出现,就回出现本末倒置,违背了我们的初心。

2. 导致团队不知道怎么做,结果无法完成:经国外调研机构统计发现,员工完不成工作的最主要原因之一是:“员工不知道怎么做“如果我们布置了超出员工能力范围之的工作,最终员工投入了大量时间和精力后依然失败,CEO生气,员工也觉得委屈,但责任,我们认为更多的应该有CEO承担:原因是用人不当或者沟通不畅。

3. 导致团队在操作过程中出现问题,无法及时补救:布置工作,要的就是结果,如果”秋后算账“,即使处罚的员工,但结果依然无法补救,如果想要做到真正的控制,就必须在过程中加以监督和检查,确保任务有条不紊的推进,这也是管理学中8个关键字之一:“计划”“组织”“协调”“控制”。

4. 导致团队目光短视,牺牲企业的长远利益:这是只关注结果的绩效考核方式最大弊端。只关注结果的绩效考核方式,会导致一种恶性循环的不良后果,即团队会认为利润是从工作结果中产生的,当销售下滑的时候,会从结果找原因,不问过程,结果会导致团队为了实现高销售额目标,会采取削减培训费用、减少研发费用、选用便宜但质量低的供应商等短视行为,最终得不偿失。最终受伤害最大的还是企业。而且,更严重的是,会让整个公司团队凝聚力下降,造成员工各自为战的局面,影响部门指标的完成。

总之,没有过程的保障,结果自然不令人满意,员工绩效考核结果不理想,应在过程上找原因,而不是以结果论英雄。绩效考核不是把指标下达了就完事了,过程的跟踪、指导更有助于帮助员工完成工作任务。

03 避免“盲目”追求考核指标的全面和完整

绩效管理实践中一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细详细说明考核要求和标准。

案例二:

某制造行业大型集团对下属能源公司的监督考核指标,考核指标多达60余项,很多项指标分值为1分甚至0.5分,最高的也不过5分,这样的考核指标不能突出重点,因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标,“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已,该子公司仍然还可能获得90以上评分,最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上,这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重,使绩效考核的导向作用大大弱化。

事实上,绩效考核要体现战略导向,在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求,那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大,那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是为了提升组织绩效。至于薪酬的公平性的需求,就需要通过“年终述职会”等形式加以补充解决——只通过绩效方式是很难,也基本不可能实现薪酬的公平性的。

我们必须清醒的认识到:为考核建立的考核指标,随着时间的推移变得不相关,从这一点上讲,考核就意味着不可能全面。考核是要付出成本的,考核目标的选定,考核标准的设置是非常耗费时间,耗费成本的。同时,全面的考核往往意味着主次不分。考核目标过多容易分散精力,使员工无所适从。换个角度讲,即使企业设计出详细、复杂的考核体系,设计出精确的考核指标,考虑到员工工作中的方方面面。其考核结果也是值得商榷的,因为全面的完人往往是平庸之人,全面的考核违背了考核的初衷:战略相关性。

04 重视“绩效目标”的确立

绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,会施加很大的压力和激励给到员工,而对于绩效目标的制定,很多公司都没有缺乏合理的谋划,导致:

a、目标往往难以达成;

b、员工怨声载道;

c、团队Leader觉得手下无人或者动力不足。

如果公司出现以上状况,很可能原因并不在人,而在于绩效的目标制定。

在日常管理工作中,CEO/HR负责人/团队Leader往往为了因为简单易操作、相对公平以及避免争议等的原因,在绩效指标设置中采取一刀切的方式:直接使用去年的指标,或在去年的指标基础上设立一个系数。这种方式看似公平合理,实则存在着巨大的不公平;看似简单易行,实质上是管理者“懒政”。绩效目标不能只参照去年的数据。去年的情况与今年存在巨大的差异,至少也应该加上近几年的趋势,而不是单独的指标,同时,也可以参照部分的宏观指标。绩效目标需要进一步拆解细分。只有把目标纵向拆解到每个月,横向拆分到各个项目,才有可能制定出相对更合理的目标。例如:某造价咨询公司的某业务部门的指标,经过拆分细化到a、战略合作伙伴的需求量及可能性;b、普通合作伙伴的需求量及可能性;c、其他合作伙伴需求量及可能性;d、陌生客户需求量及开拓的可能性等等,才能把目标落地,制定出符合实际情况的目标。

由此观之,在制定绩效计划过程中,确定绩效目标是核心的步骤,如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,有的员工绩效目标定的比较低,很容易就完成了目标,这种事实上的部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

05 绩效实施需要全体管理者“共担重任”而非全部“归责”人力资源部门

有的业务/BU Head认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作或是影响同事关系;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么?其实与公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先,在企业规模不是很大的情况下,业务线员工在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务线员工比职能线员工受到更多的重视,业务线员工总认为绩效管理是“务虚”,因此绩效管理得不到业务线员工的重视 ; 其次,做业务出身的业务部门Leader,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效管理带来的好处,因此会极力抵制绩效考核工作; 第三,往往业务部门领导对管理之责认识不到位,事实上业务部门从本质讲,应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上,更好的激励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制,这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识?首先要进行思想灌输,使他们改变大业务员的思维定势,认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和企业管理水平;第三,从企业文化建设入手,加强公司的执行力,只要公司决策领导大力推进,相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处,那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

06 绩效分析才是“王者”

我们经常听到这样的管理语言:“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是,能否把这些“力度”分一些给“绩效分析”呢?要知道,绩效分析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾,很多企业一心扑在考核上(实际上就是打分),完全不重视“绩效分析”。有的企业只有“绩效评估”而已。要知道,“估”是估不出效益的,因为主观的因素太多;而“析”则不同,析的客观因素很多,因此,可有助于绩效提升。

绩效分析是绩效技术模型的第一步,若没有明确和澄清问题及绩效差距,就不可能找出原因,也不可能设计或选择高效的解决方案。 绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距,绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环,绩效不是发生在真空中的,组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响,组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准,环境的驱动因素很大地影响着当前绩效,绩效管理的根本目的是为了改善员工的价值观、能力、工作态度,从而改善整个团队的效能和产出效益。

(责任编辑:孔琳)
关键词:企业绩效管理

为您推荐

合作伙伴

联系方式

  中华网新媒体 广东频道
  互动/投稿邮箱:
gd@zhixun.china.com
  网上不良信息举报电话:010-56177181
  广东频道商务合作热线:15915981334、18002597819